2020年初始，新冠肺炎(COVID-19)疫情蔓延，全國(guó)上下開(kāi)始執(zhí)行嚴(yán)格的封閉隔離措施。這讓各個(gè)行業(yè)的企業(yè)因此陷入困境：業(yè)務(wù)暫停、缺少人力、現(xiàn)金流短缺等。然而，危中有機(jī)，總有一些企業(yè)能夠在逆境中脫穎而出，通過(guò)創(chuàng)新度過(guò)危機(jī)。

此前，21世紀(jì)中國(guó)遭遇的前兩次危機(jī)——2003年非典肺炎危機(jī)和2008年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)都涌現(xiàn)了創(chuàng)新的例子。非典時(shí)期，人們外出受到管控，同時(shí)大量商務(wù)活動(dòng)和進(jìn)出口貿(mào)易被迫中斷，國(guó)家發(fā)出鼓勵(lì)發(fā)展電子商務(wù)的通知。阿里巴巴捕捉到網(wǎng)絡(luò)零售的剛性需求，于2003年5月上線淘寶網(wǎng)，其他企業(yè)如京東也紛紛轉(zhuǎn)型電商;隨著網(wǎng)絡(luò)交易量暴增，支付寶應(yīng)運(yùn)而生。與之同時(shí)，物流配送也逆勢(shì)增長(zhǎng)，順豐抓住航空運(yùn)價(jià)大幅降價(jià)的機(jī)會(huì)，首次實(shí)現(xiàn)包機(jī)運(yùn)送快遞。之后的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，淘寶抓住國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需的政策機(jī)會(huì)，于2009年首次推出“雙十一”網(wǎng)購(gòu)活動(dòng)，本地一批生活服務(wù)平臺(tái)如餓了么、美團(tuán)等也涌現(xiàn)出來(lái)，抓住消費(fèi)升級(jí)的需求，用互聯(lián)網(wǎng)提供生活服務(wù)。而國(guó)外也在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后萌發(fā)了共享經(jīng)濟(jì)，2008-2009年間，以美國(guó)的Airbnb和Uber為代表的企業(yè)開(kāi)啟了人們?nèi)粘Ｉ钪械墓蚕砟Ｊ?，這恰恰迎合了當(dāng)時(shí)人們縮減開(kāi)支和節(jié)約成本的需求，消費(fèi)觀念也從擁有變?yōu)楣蚕砗妥庥谩?/p>

類似非典困境，本次疫情中人和人的接觸受限，造成了全民線上業(yè)務(wù)的集中體驗(yàn)。在眾多企業(yè)力爭(zhēng)通過(guò)創(chuàng)新度過(guò)危機(jī)的過(guò)程中，我們觀察到以下三個(gè)趨勢(shì)：

一、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加速數(shù)字化

首先，很多人們習(xí)以為常的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上服務(wù)。比如在線醫(yī)療，騰訊、阿里、平安好醫(yī)生等企業(yè)紛紛推出在線問(wèn)診平臺(tái)，推動(dòng)分級(jí)問(wèn)診，緩解醫(yī)療壓力;上海更是在2月26日批準(zhǔn)了首家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照;美團(tuán)買菜、叮咚買菜、樸樸超市等生鮮零售配送服務(wù)商，在春節(jié)成為城市居民的“菜籃子”，銷售額同比去年翻了3-4倍;傳統(tǒng)百貨公司比如銀泰開(kāi)始聯(lián)合淘寶，邀請(qǐng)近千名導(dǎo)購(gòu)在家直播賣貨;恒大把房地產(chǎn)交易全面搬到線上;2月25日，上交所首次以在線視頻的方式為注冊(cè)地為武漢的良品鋪?zhàn)优e行掛牌儀式。

其次是打破原有的合作模式重新整合上下游資源，利用這次“被迫”上線的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。廣西師大出版社發(fā)起了“書店燃燈計(jì)劃”，邀請(qǐng)各位作家進(jìn)行線上分享，由出版社承擔(dān)線上直播所有設(shè)備成本，并與全國(guó)約150多家書店社群進(jìn)行內(nèi)容共享。飛鶴乳業(yè)集團(tuán)面對(duì)門店關(guān)店和50萬(wàn)場(chǎng)線下活動(dòng)停擺的困境，迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，一方面5萬(wàn)導(dǎo)購(gòu)人員轉(zhuǎn)型為線上營(yíng)養(yǎng)師顧問(wèn)提供線上講座服務(wù)，另一方面聯(lián)合經(jīng)銷商和渠道商重構(gòu)物流渠道，導(dǎo)購(gòu)人員也同時(shí)充當(dāng)了送貨員的角色。

二、打破界限，融合優(yōu)勢(shì)

疫情爆發(fā)后，一邊是新零售行業(yè)的業(yè)務(wù)量暴增，出現(xiàn)人手不足的情況，而另一邊傳統(tǒng)餐飲業(yè)實(shí)體店因?yàn)槿鄙兕櫩兔媾R著人力成本的現(xiàn)金流壓力，二者攜手合作解決當(dāng)前的困境。盒馬鮮生向云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)借調(diào)待崗員工，通過(guò)自愿報(bào)名、培訓(xùn)合格后即可上崗在盒馬鮮生從事店內(nèi)排面整理、倉(cāng)庫(kù)整理、打包整貨等業(yè)務(wù);每日優(yōu)鮮則與餐飲企業(yè)西貝、眉州東坡在人力調(diào)配上展開(kāi)合作，由每日優(yōu)鮮提供原材料，西貝和眉州東坡提供人力用于加工，共同在疫情期間為消費(fèi)者供應(yīng)食材。

除人力外，此次疫情造成的非接觸場(chǎng)景還影響了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要渠道。疫情之下，人們不能出門，線下娛樂(lè)的方式不再是日常生活的剛需，開(kāi)門等客來(lái)的實(shí)體書店和影院等幾乎無(wú)人問(wèn)津。既然消費(fèi)者不能來(lái)，如何與消費(fèi)者建立聯(lián)系?一些書店則采用了跨界合作的方式，比如言幾又將“精神食糧補(bǔ)充站”上線至餓了么外賣平臺(tái)。讀者在線選購(gòu)，由言幾又門店接單，餓了么為以其門店為中心附近三公里的顧客提供最快半小時(shí)的專送服務(wù);阿里影業(yè)也聯(lián)合餓了么，推出“影院賣品外送”業(yè)務(wù)，通過(guò)餓了么平臺(tái)，為萬(wàn)達(dá)影城、太平洋影城、博納影城等多家影管公司旗下影院的賣品提供線上售賣渠道。

三、新需求引發(fā)服務(wù)創(chuàng)新

雖然餐飲業(yè)深受打擊，但這其中也不乏創(chuàng)新之舉。因?yàn)橐咔樵诩疫h(yuǎn)程辦公的人們，在家辦公兼顧買菜做飯，時(shí)間不充裕，點(diǎn)外賣加熱影響口感。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，農(nóng)耕記提供“凈菜到家”服務(wù)，即將做菜所需食材和配料切配好，無(wú)接觸配送至消費(fèi)者。農(nóng)耕記還同步推出了菜品視頻教學(xué)，凈菜配送到家后，顧客直接跟隨視頻操作，便可以復(fù)制出農(nóng)耕記的味道。

又比如娛樂(lè)，過(guò)去一個(gè)月不能出門的日子里，在線娛樂(lè)成為主流，從“臥室POGO音樂(lè)會(huì)”到快手的連麥音悅會(huì)，“云蹦迪”成為第一個(gè)被多數(shù)年輕人討論和參與的線上娛樂(lè)標(biāo)簽。類似“云蹦迪“擺脫了夜店的場(chǎng)景局限，更多基于新視頻社區(qū)而出現(xiàn)的音樂(lè)類強(qiáng)互動(dòng)內(nèi)容產(chǎn)品出現(xiàn)在各大平臺(tái)。

再比如辦公，假期結(jié)束企業(yè)不得不盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn)，同時(shí)復(fù)工員工聚集性感染的情況頻頻出現(xiàn)，而居家辦公的模式并不適合所有類型的企業(yè)，企業(yè)和員工面臨著安全的難題進(jìn)退兩難。有戲電影酒店看到了這個(gè)需求，推出酒店 “返工團(tuán)隊(duì)房”，為企業(yè)客戶定制安全的辦公空間，提供高速WIFI和分餐工作餐，滿足“居住+辦公”雙重需求，這樣避免了上下班聚集感染風(fēng)險(xiǎn)。

危機(jī)下的思考：變與不變

上面的創(chuàng)新固然值得稱贊，但透過(guò)這些現(xiàn)象，有哪些規(guī)律可循?能給其他企業(yè)更多啟發(fā)，以便更好地防范未來(lái)的危機(jī)?世界雖然充滿不確定性，但有些本質(zhì)的東西一直沒(méi)變。1943年，馬斯洛提出眾所周知的“需求層次理論”，將人的需求從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重，和自我實(shí)現(xiàn)需求。這個(gè)理論在今天依然被頻繁提及和應(yīng)用，說(shuō)明人本質(zhì)上的需求沒(méi)有發(fā)生大的變化。也就是說(shuō)，今天以至于可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，企業(yè)仍然需要從這些需求出發(fā)，考慮如何滿足消費(fèi)者。

需求沒(méi)變，變的是滿足需求的方式以及外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。就拿吃這個(gè)需求而言，以前是吃飽，后來(lái)是吃好，如今又是要吃少且健康。此次疫情之后，人們很可能對(duì)安全食品，公筷使用等，有更多的需求。另一方面，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得越來(lái)越激烈了。同樣是提供健康飲食，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多商家可以滿足這個(gè)需求。那如何能讓你的產(chǎn)品脫穎而出，持續(xù)得到顧客的青睞?

如何在變中抓住不變，防患于未然，我們提兩點(diǎn)建議：

一、充分發(fā)揮人和技術(shù)的力量，打造差異化美好體驗(yàn)。

感受是最直接，也最有沖擊力的。今天的消費(fèi)者更加在意內(nèi)心的感受，追求高質(zhì)量的體驗(yàn)。如何打造這樣的體驗(yàn)?我們認(rèn)為，需要以人為本，用同理心，設(shè)計(jì)思維，還有科技的力量來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)母嬰新零售的孩子王，其每位會(huì)員都由孩子王專門培養(yǎng)的育兒顧問(wèn)進(jìn)行維護(hù)，從準(zhǔn)媽媽開(kāi)始一直陪伴到兒童成長(zhǎng)到6歲。在與顧客建立長(zhǎng)期信任的前提下，深度挖掘顧客需求，其97%的訂單來(lái)自會(huì)員。這樣的例子還有很多，例如烏村的首席文化官，飛鶴乳業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員。他們都不是普通的銷售員，而是顧客身邊的一個(gè)管家，一個(gè)可以隨時(shí)互動(dòng)，并值得信任的朋友。通過(guò)這些最貼近消費(fèi)者的一線人員，企業(yè)得以更快，更準(zhǔn)確地感知消費(fèi)者的需求，從而不斷創(chuàng)新，打造更好的體驗(yàn)。

當(dāng)然，今天的競(jìng)爭(zhēng)少不了科技的力量。企業(yè)借助大數(shù)據(jù)，可以更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)者行為，甚至挖掘出我們自己還沒(méi)有意識(shí)到的需求。這在很多電商平臺(tái)都被廣泛應(yīng)用。值得一提的是日本的CCC(Culture Convenience Club)株式會(huì)社。其旗下蔦屋書店很多中國(guó)人都知道并喜歡。但很少有人知道CCC真正厲害的是它2003年推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”。通過(guò)對(duì)其高質(zhì)用戶的精準(zhǔn)畫像，為眾多企業(yè)提供推薦依據(jù)，不僅為用戶提供更好產(chǎn)品和體驗(yàn)，也為企業(yè)帶來(lái)巨大價(jià)值。

二、做好儲(chǔ)備

有儲(chǔ)備才有度過(guò)難關(guān)以及抓住機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)。儲(chǔ)備有兩個(gè)層面，一方面是有形資產(chǎn)的儲(chǔ)備，比如資金存量、跨部門的人才儲(chǔ)備等。但更重要的，也更難的，是無(wú)形資產(chǎn)的儲(chǔ)備。這里主要指的是組織作戰(zhàn)能力和品牌。應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。而這不是一朝一夕能擁有的，需要系統(tǒng)的打造人力資源管理體系，以及企業(yè)文化。另外一個(gè)很重要的無(wú)形資產(chǎn)儲(chǔ)備是品牌。此次疫情中遭遇現(xiàn)金流困難的西貝，在網(wǎng)上發(fā)出求救后僅僅四天就接到了許多金融機(jī)構(gòu)的橄欖枝。巴奴火鍋還沒(méi)有發(fā)聲，就有銀行主動(dòng)找來(lái)問(wèn)是否需要幫助。因?yàn)檫@些品牌有價(jià)值，被認(rèn)可，投資人有信心。這是品牌的價(jià)值。

什么是品牌?如何打造真正有價(jià)值的品牌?為什么有的企業(yè)即使有好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，

但依舊不被尊敬?在《人類簡(jiǎn)史》一書中，作者提出推動(dòng)社會(huì)變革的是人類頭腦中虛幻出來(lái)的內(nèi)容，比如宗教，而非我們對(duì)真實(shí)世界的認(rèn)知。這樣虛擬的內(nèi)容因?yàn)樗兄Z的美好愿景，可以讓很多人相信，形成共同的想象，并為之而努力。如此說(shuō)來(lái)，品牌其實(shí)本質(zhì)上就是這樣一個(gè)虛擬的概念，但當(dāng)這個(gè)虛擬的概念融入了激勵(lì)人心的價(jià)值觀，它就有了靈魂，也就能夠感染，影響眾多消費(fèi)者。我們觀察全球的頭部品牌，這種價(jià)值觀往往體現(xiàn)在“利他”。只有與他人共益的品牌，才能度過(guò)大浪淘沙的挑戰(zhàn)，跨越時(shí)代發(fā)展。在普遍焦慮的時(shí)代，品牌因“利他”所贏得的信任感和共益的價(jià)值觀將會(huì)成為企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

標(biāo)簽： 疫情下經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)