“你對(duì)你的管理能力有把握嗎？”

“你分析過雙方的文化差異嗎？”

“你是否了解當(dāng)?shù)毓?huì)和管理層的關(guān)系？”

“如果海外分公司的技術(shù)人員或高管辭職，你是否打算從國(guó)內(nèi)派人過去，讓當(dāng)?shù)毓芾韺佣加弥形臏贤ǎ?rdquo;

從開啟海外擴(kuò)張之路之日起，這些質(zhì)疑或許就一直伴隨著有志全球化的中國(guó)企業(yè)。事實(shí)上，這些問題，本質(zhì)上考驗(yàn)的是中國(guó)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)、政策乃至文化差異是否有足夠的洞察力和敏捷應(yīng)變能力——這也是全球化企業(yè)能否持續(xù)成功的關(guān)鍵問題。

對(duì)于如今的一些中國(guó)企業(yè)而言，“走出去”已是獲取新市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以及提前布局未來不得不做的選擇。

中國(guó)企業(yè)的“出海”已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)極具活力與主動(dòng)性的新紀(jì)元，過去企業(yè)曾側(cè)重速度和規(guī)模，而如今它們也開始直面和積極解決以上挑戰(zhàn)。

“后發(fā)者”居上

根據(jù)中國(guó)商務(wù)部發(fā)布的報(bào)告數(shù)據(jù)，在2019年的全球?qū)ν庵苯油顿Y流量排名中，中國(guó)位居第二，僅次于日本。中國(guó)的投資流量高出排名第三位的美國(guó)120.1億美元，并且全球流量占比由2010年的4.9%躍升至10.4%。報(bào)告稱，亞洲和歐洲是2019年中國(guó)對(duì)外直接投資的主要流向目的地，中國(guó)有近9成直接投資均傾斜至兩地。而這兩地正是由2013年開始的“一帶一路”倡議的流向地。

過去十幾年間，中國(guó)企業(yè)的出海在行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)、模式等多方面幾經(jīng)變化。而作為全球領(lǐng)先的咨詢公司，埃森哲也在這一時(shí)期內(nèi)持續(xù)追蹤研究中國(guó)企業(yè)的出海運(yùn)營(yíng)模式。2019年，其發(fā)布的一份名為《東風(fēng)西漸：中國(guó)企業(yè)全球化的新航路》的報(bào)告稱，中國(guó)企業(yè)的出海大致可以分為三個(gè)階段：在2008年金融危機(jī)之前，主要由金融行業(yè)主導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的海外市場(chǎng)擴(kuò)張；2009年至2012年間，中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資重點(diǎn)在于石油、礦產(chǎn)等自然資源行業(yè)；而2013年之后，消費(fèi)品、制造業(yè)、醫(yī)療和互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的對(duì)外投資和并購(gòu)開始逐步活躍起來。

（十年間埃森哲一直持續(xù)追蹤研究中國(guó)企業(yè)的出海運(yùn)營(yíng)模式）

在此背景下，中國(guó)涌現(xiàn)出一批全球性的領(lǐng)軍企業(yè)，覆蓋互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)、制造等各個(gè)行業(yè)。它們以投資、并購(gòu)、合資、技術(shù)合作和業(yè)務(wù)擴(kuò)張等不同方式走向全球。比如我們?cè)谶@次“中國(guó)企業(yè)出海記”專題中報(bào)道的案例：美的、TCL等老牌制造業(yè)企業(yè)，從出口起家，逐漸在全球范圍內(nèi)謀求多品牌矩陣的全球化經(jīng)營(yíng)；傳音等公司則憑借差異化的定位在非洲等新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)一躍成為佼佼者；而諸如世界級(jí)的游戲開發(fā)商和發(fā)行商FunPlus、消費(fèi)電子品牌安克創(chuàng)新、全球化IoT開發(fā)平臺(tái)涂鴉智能以及全球跨境電商獨(dú)立站SaaS建站系統(tǒng) 店匠SHOPLAZZA，更是從出生之日就將目光投向了全球。

而在2020年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議中，中國(guó)對(duì)于跨國(guó)產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)提出了兩個(gè)設(shè)想：一方面是攻破關(guān)鍵的核心技術(shù)，彌補(bǔ)技術(shù)薄弱的環(huán)節(jié)，解決“卡脖子”問題，提升中國(guó)企業(yè)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈上的地位；另一方面是帶動(dòng)中國(guó)企業(yè)在技術(shù)、裝備、產(chǎn)品和服務(wù)上的輸出，鞏固在國(guó)際供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)上的份額。這也為中國(guó)出海企業(yè)提出了更高的要求。

事實(shí)上，在全球化的早期階段，歐美全球化企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大多具有先行者色彩，它們擁有自主研發(fā)的核心技術(shù)，這也成為其最大競(jìng)爭(zhēng)力。而當(dāng)其他國(guó)家開始尋求自有產(chǎn)品與服務(wù)的國(guó)際化時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)遍布?xì)W美跨國(guó)公司，發(fā)展中國(guó)家需要在組織管控以及技術(shù)支持相對(duì)薄弱的情況下，快速鋪墊海外市場(chǎng)以獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

“老牌外企在海外市場(chǎng)發(fā)展中的一個(gè)很大優(yōu)勢(shì)是它們的長(zhǎng)期積累。不光是全球戰(zhàn)略上的，還有它的業(yè)態(tài)組合、產(chǎn)品、價(jià)值鏈的管控模式、組織運(yùn)營(yíng)上的支撐體系等等，都具備長(zhǎng)期的積累。”埃森哲大中華區(qū)智能運(yùn)營(yíng)事業(yè)部中企全球運(yùn)營(yíng)服務(wù)負(fù)責(zé)人穆凌對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》雜志說。“所以在發(fā)展海外市場(chǎng)的時(shí)候，用一個(gè)相對(duì)成熟的管控組織和技術(shù)體系來復(fù)制自身，就可以有比較成熟的海外體系。”

日本可以作為中國(guó)的一個(gè)好參照者。日本企業(yè)的全球化進(jìn)程開始于1950年代，比中國(guó)企業(yè)早30年。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入全球市場(chǎng)的方式與日本大致相同，即多采用建立合資或者新建企業(yè)的方式擴(kuò)張。而加入WTO之后，跨國(guó)并購(gòu)開始成為中國(guó)企業(yè)一種更為主要的對(duì)外直接投資方式，并加速了它們的海外擴(kuò)張。

從規(guī)模、速度到體系的建立

雖然憑借強(qiáng)大的執(zhí)行力和學(xué)習(xí)能力，以及巨大的人力財(cái)力投入，中國(guó)企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)海外市場(chǎng)，但在穆凌看來，如果不加強(qiáng)“內(nèi)功”，這種優(yōu)勢(shì)是不可持續(xù)的。“很多企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到，在速度和規(guī)模之外，還需要設(shè)計(jì)與建設(shè)自身的全球運(yùn)營(yíng)體系與戰(zhàn)略合作生態(tài)。”

比如本地化問題。穆凌認(rèn)為，要想成為真正的全球化企業(yè)，如果仍然采用原有的管理模式，比如大幅度外派人員，并由外派管理層來管理當(dāng)?shù)胤止荆蜁?huì)產(chǎn)生諸如產(chǎn)品服務(wù)“水土不服”、文化融合等等問題。實(shí)際上，亞馬遜云科技的一些用戶——比如全球通信云服務(wù)商融云、老牌游戲玩家三七互娛等公司已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)，建立熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本地化團(tuán)隊(duì)，成為它們?cè)诤Ｍ獾闹匾獞?zhàn)略。

當(dāng)然，不同類型企業(yè)出海的痛點(diǎn)有所不同，持續(xù)優(yōu)化的路徑也會(huì)不一樣。比如，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，規(guī)模和速度是該行業(yè)出海的兩個(gè)特點(diǎn)。在做出海運(yùn)營(yíng)時(shí)，它們首先會(huì)更側(cè)重于如何迅速做海外擴(kuò)展，但也會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，需要有國(guó)際合作伙伴來幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)赝瓿珊弦?guī)性審查，以確保平臺(tái)業(yè)務(wù)的合規(guī)；對(duì)于一些資源型企業(yè)來說，側(cè)重點(diǎn)則在于選擇優(yōu)質(zhì)資源，因此需要強(qiáng)調(diào)并購(gòu)交易的速度，而這也會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)行整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；對(duì)于一些高科技制造業(yè)企業(yè)來說，最看重的是海外渠道的高效，由此，企業(yè)就會(huì)開始建立起本地化的生產(chǎn)、制造、研發(fā)以及供應(yīng)鏈體系。

在穆凌看來，無論什么行業(yè)的企業(yè)，都會(huì)遇到一個(gè)常見的挑戰(zhàn)：海外沒有中后臺(tái)職能的覆蓋，將會(huì)很難以預(yù)想的擴(kuò)展速度發(fā)展。“如果在海外沒有全球戰(zhàn)略生態(tài)伙伴的話，企業(yè)想擴(kuò)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)或向新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型時(shí)，例如實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品服務(wù)化戰(zhàn)略，就很難落地。”穆凌說，“要想成功，需具備完整的全球運(yùn)營(yíng)支撐體系和戰(zhàn)略生態(tài)。”

而已實(shí)現(xiàn)“云轉(zhuǎn)型”的埃森哲與亞馬遜云科技這對(duì)已合作13年的搭檔，正是中國(guó)出海企業(yè)所需要的生態(tài)式戰(zhàn)略伙伴，它們提供的“上云”服務(wù)，也能更好地幫助企業(yè)整體地管理全球業(yè)務(wù)。

埃森哲大中華區(qū)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新事業(yè)部亞馬遜業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔東博介紹：埃森哲與亞馬遜云科技的合作體現(xiàn)在幾個(gè)維度：首先，雙方業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了廣闊覆蓋，擁有全球化服務(wù)能力；技術(shù)方面，埃森哲全球有超過1.5萬名員工具有亞馬遜云科技的認(rèn)證資格，并持續(xù)接受亞馬遜云科技的培訓(xùn)賦能；而雙方在業(yè)務(wù)邊界上的分工清晰立體，可以形成互補(bǔ)，成就彼此。“在大中華區(qū)，埃森哲能集合獨(dú)有的的戰(zhàn)略咨詢、互動(dòng)體驗(yàn)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、以及運(yùn)營(yíng)端到端能力，通過與亞馬遜云科技深化合作，深入行業(yè)，讓企業(yè)可以在控制成本的同時(shí)獲得專業(yè)的云服務(wù)。”

基于云的基礎(chǔ)架構(gòu)，很多中國(guó)出海企業(yè)其實(shí)都實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)能力和技術(shù)、管理水平的提升。比如安克創(chuàng)新，除了推動(dòng)層出不窮的消費(fèi)電子類產(chǎn)品的創(chuàng)新外，創(chuàng)始人陽萌還希望將企業(yè)塑造成“適合科技硬件創(chuàng)業(yè)者的出海平臺(tái)”，這對(duì)于企業(yè)在用戶洞察、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、交付、本地銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)提出了非常高的流程管理要求。而云的響應(yīng)速度、敏捷性和價(jià)值鏈洞察力正好切合像安克創(chuàng)新此類跨國(guó)企業(yè)的需求。

“中國(guó)企業(yè)出海，某種程度上也是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，在挫折中積累經(jīng)驗(yàn)了，然后持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，越挫越勇。”穆凌說。可以看到，曾經(jīng)最積極擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的中國(guó)企業(yè)如今也在學(xué)習(xí)隨“云”進(jìn)化。而探索如何把云的力量進(jìn)一步發(fā)揮出來，在海外商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的當(dāng)今，顯

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